Η ενίσχυση της κινητικότητας ως στρατηγική επιλογή διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού

1.Η κινητικότητα ως εργαλείο διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων Ένα από τα κυριότερα ζητούμενα στο οποίο καλείται να απαντήσει η σύγχρ...

1.Η κινητικότητα ως εργαλείο διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων

Ένα από τα κυριότερα ζητούμενα στο οποίο καλείται να απαντήσει η σύγχρονη διοικητική επιστήμη, είναι η ενίσχυση της ευελιξίας (agility) και της ικανότητας προσαρμογής των δημόσιων οργανώσεων στις διαφοροποιημένες και ταχύτατα μεταβαλλόμενες ανάγκες και προκλήσεις. Σ’ αυτό το πλαίσιο, οι σύγχρονες στρατηγικές ανάπτυξης ανθρώπινων πόρων προτάσσουν την κινητικότητα ως βασικό εργαλείο ενίσχυσης της στρατηγικής ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας (OECD, 2012a). Η κινητικότητα θα πρέπει λοιπόν να γίνεται αντιληπτή ως ένα από τα εργαλεία διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων και όχι ως αυτοσκοπός ή ως αυτοτελής δημόσια πολιτική.

Κινητικότητα συνιστά κάθε μετακίνηση από μια θέση εργασίας σε μια άλλη, εντός του δημοσίου τομέα (εσωτερική κινητικότητα), μεταξύ δημοσίου και ιδιωτικού τομέα (εξωτερική κινητικότητα), αλλά και μεταξύ δημοσίου τομέα και διεθνών οργανισμών (Aijala, 2001). Η κινητικότητα μπορεί να είναι οριζόντια, δηλαδή μεταξύ δομών του ίδιου ιεραρχικού επιπέδου, ή κάθετη, από ένα ανώτερο σε ένα κατώτερο ιεραρχικό επίπεδο και αντίστροφα (Gajduschek, Linder, 2011). Επίσης, μπορεί να έχει εθελοντικό ή υποχρεωτικό χαρακτήρα και να αφορά είτε γεωγραφική μετακίνηση είτε λειτουργική διαφοροποίηση αντικειμένου εργασίας (Bossaert et al., 2001). Συνεπώς, στην κινητικότητα περιλαμβάνεται κάθε μετακίνηση εργαζομένου του δημοσίου τομέα από μια θέση εργασίας σε μια άλλη, ανεξαρτήτως αν η θέση αυτή υπάγεται στον ίδιο φορέα, στο ίδιο επίπεδο διοίκησης ή στον δημόσιο τομέα εν γένει.

Ποιος είναι όμως ο σκοπός της κινητικότητας, ή αλλιώς, γιατί κάποιος να θέλει να ενισχύσει την κινητικότητα των εργαζομένων στο δημόσιο τομέα; Σε μάκρο-οργανωσιακό επίπεδο η κινητικότητα διευκολύνει την ανακατανομή των πόρων και ενισχύει τη δυνατότητα ανταπόκρισης της διοίκησης στις διαρκώς μεταβαλλόμενες προτεραιότητες και διαφοροποιημένες ανάγκες. Κάθε φορά που ένας εργαζόμενος μετακινείται, μεταφέρει τεχνογνωσία, δεξιότητες, νέες ιδέες και πρακτικές στην οργάνωση που τοποθετείται, ενισχύοντας έτσι την καινοτομία και την προσαρμοστικότητα της οργάνωσης (NSW Public Service Commission, 2013). Αναλαμβάνοντας νέους ρόλους και καθήκοντα, οι εργαζόμενοι αυξάνουν το πλήθος και την ποικιλία των δεξιοτήτων και της εμπειρίας τους και αποκτούν σταδιακά μια ολιστική αντίληψη σχετικά με τις δημόσιες πολιτικές και τις κυβερνητικές προτεραιότητες. Αυτό ευνοεί την οριζόντια συνεργασία και επικοινωνία μεταξύ των οργανώσεων, τη διάσπαση των silo και την αποτελεσματικότερη εφαρμογή της ευρύτερης κυβερνητικής στρατηγικής. Σε μικρο-οργανωσιακό επίπεδο η κινητικότητα παρέχει δυνατότητες εμπλουτισμού των γνώσεων, ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων, πλουραλισμό εργασιακών επιλογών και νέες ευκαιρίες σταδιοδρομίας (Bossaert et al. 2001). Συνεπώς, η ενίσχυση της κινητικότητας στοχεύει συνολικά στο να βελτιώσει την ικανότητα προσαρμογής και ανταπόκρισης, να διαμορφώσει κίνητρα και επαγγελματικές προοπτικές για τους εργαζόμενους και να συμβάλλει στην ευθυγράμμιση των ατομικών με τους οργανωσιακούς στόχους διαμορφώνοντας κουλτούρα ολιστικής προσέγγισης των δημόσιων πολιτικών (OECD, 2011a).

2. Κινητικότητα: θεσμικό πλαίσιο και εφαρμογή στην προ-Μνημονίου εποχή

Η κινητικότητα δε συνιστά μια καινοτόμο ιδέα που για πρώτη φορά εισάγεται στην Ελληνική Δημόσια Διοίκηση. Η κινητικότητα έχει, εδώ και πολλές δεκαετίες, προβλεφθεί θεσμικά και εφαρμοστεί με ποικίλους τρόπους. Οι βασικότερες από τις δυνατότητες εργασιακής μετακίνησης των δημοσίων υπαλλήλων, όπως η απόσπαση, η μετάθεση, η μετακίνηση και η μετάταξη περιγράφονται στα σχετικά άρθρα του υπαλληλικού κώδικα (Ν.3528/2007), ο οποίος στο 4ο μέρος του αφιερώνει δυο κεφάλαια στην έννοια και στις διαδικασίες της κινητικότητας. Πέραν του βασικού νόμου, υπάρχει σωρεία διάσπαρτων ρυθμίσεων στο ελληνικό δίκαιο, οι οποίες σχετίζονται με την κινητικότητα των δημοσίων υπαλλήλων τόσο μεταξύ των διαφορετικών επιπέδων διοίκησης, όσο και μεταξύ του πλήθους των Νομικών Προσώπων Δημόσιου και Ιδιωτικού Δικαίου. Βάσει του πλαισίου αυτού, πραγματοποιούνταν έως σήμερα, οι μετακινήσεις, μεταθέσεις, αποσπάσεις και μετατάξεις δημοσίων υπαλλήλων.

Ερώτημα ωστόσο αποτελεί εάν οι υφιστάμενες διαδικασίες ήταν διαφανείς, επαρκώς ευέλικτες και αποτελεσματικές ώστε να επιτυγχάνουν τους ουσιαστικούς σκοπούς εφαρμογής της κινητικότητας. Είναι γεγονός ότι η κινητικότητα των εργαζομένων στο δημόσιο τομέα είναι περιορισμένη. Όπως προκύπτει από σχετική έρευνα, περισσότερο από το 50% των υπαλλήλων της κεντρικής διοίκησης δεν έχει μετακινηθεί σε διάστημα πέντε ετών από μια θέση εργασίας σε μια άλλη, ενώ λιγότερο από 10% έχει μετακινηθεί περισσότερες από δυο φορές (Διάγραμμα 1). Μάλιστα, αυτή η εικόνα στασιμότητας και ακαμψίας στην ελληνική διοίκηση, συμβαίνει παρά το γεγονός ότι οι ίδιοι οι υπάλληλοι επιθυμούν τη συχνή μετακίνηση και την αλλαγή αντικειμένου εργασίας (Διάγραμμα 2 & 3). Στην πράξη, η μετακίνηση των υπαλλήλων προϋποθέτει δυσκίνητες και πολύπλοκες διοικητικές διαδικασίες, ακόμα και στην περίπτωση που αυτή λαμβάνει χώρα εντός της ίδιας γενικής διεύθυνσης. Ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια στην κινητικότητα είναι το σύστημα των κλάδων[1]. Δεν απαντώνται όλοι οι κλάδοι σε όλα τα Υπουργεία και είναι σχεδόν αδύνατο για έναν υπάλληλο να μετακινηθεί σε υπουργείο, στον οργανισμό του οποίου δεν υπάρχει αντίστοιχος κλάδος (OECD, 2011b). Άμεσα συνδεδεμένο με το ανωτέρω, αποτελεί το γεγονός ότι ο απόλυτος έλεγχος επί της διαδικασίας μετακινήσεων ανήκει στην πολιτική ηγεσία. Το σύνολο των αποσπάσεων και μετατάξεων εντός της κεντρικής διοίκησης προϋποθέτει τη σύμφωνη γνώμη και υπογραφή σε επίπεδο Υπουργών, ενισχύοντας την πολιτική εξάρτηση και αναπαράγοντας τα πελατειακά δίκτυα. Συνέπεια της περιορισμένης κινητικότητας, είναι η έλλειψη συντονισμού και οριζόντιας επικοινωνίας μεταξύ των δομών και η εδραίωση της λειτουργίας της διοίκησης σε silo.

Διάγραμμα 1: Συχνότητα μετακινήσεων

Ερώτηση: Πόσες φορές έχετε μετακινηθεί την τελευταία 5ετία είτε σε άλλη οργανική μονάδα της Υπηρεσίας σας είτε σε οργανική μονάδα άλλου φορέα;

Πηγή: ΕΥΣΣΕΠ, (2011), Στοιχεία έρευνας στο πλαίσιο του Υποέργου Α/Α.2 «Καταγραφή και Ανάλυση της Υφιστάμενης Κατάστασης», του έργου : «Αναμόρφωση του κράτους: Προς ένα επιτελικό κράτος»

Διάγραμμα 2: Επιθυμία μετακινήσεων

Ερώτηση: O δημόσιος υπάλληλος κατά τη διάρκεια της καριέρας του πρέπει να μετακινείται μεταξύ περισσότερων υπηρεσιών.

Διάγραμμα 3: αναγκαιότητα αλλαγής εργασιακού αντικειμένου

Ερώτηση Γ14: O δημόσιος υπάλληλος κατά τη διάρκεια της καριέρας του πρέπει να αλλάζει συχνότερα αντικείμενα

Mobility3

3. Kινητικότητα στην εποχή του Μνημονίου

i. Η κινητικότητα ως «Μνημονιακή υποχρέωση»

«Για την περαιτέρω προώθηση της ατζέντας των μεταρρυθμίσεων κατά τη διάρκεια του 2013 οι Αρχές θα εξασφαλίσουν ότι σωρευτικά 12.500 υπάλληλοι έχουν τοποθετηθεί στο σχήμα κινητικότητας της εργασίας έως τέλη Ιουνίου 2013 και 25.000 υπάλληλοι μέχρι το Δεκέμβριο του 2013.»[2] Με τη διατύπωση αυτή, εισάγεται «εκ νέου» στην ελληνική διοικητική πραγματικότητα η έννοια της κινητικότητας. Προκειμένου για τη συμμόρφωση με τις μνημονιακές δεσμεύσεις η ελληνική πλευρά υιοθέτησε μια σειρά από ρυθμίσεις, οι οποίες σωρευτικά έθεσαν το πλαίσιο εφαρμογής ενός προγράμματος κινητικότητας.

Όμως η «μνημονιακή» κινητικότητα -όπως άλλωστε και οι περισσότερες μνημονιακές μεταρρυθμίσεις- πόρρω απέχει από το να χαρακτηριστεί διαρθρωτική αλλαγή ή μεταρρύθμιση. Υπάρχει σημαντική διαφορά ανάμεσα στην κινητικότητα ως εργαλείου διαχείρισης και βελτίωσης του ανθρώπινου δυναμικού και στην εφαρμογή της «μνημονιακής» κινητικότητας, η οποία ουσιαστικά επιχειρεί να λύσει προβλήματα διαφορετικού τύπου (όπως η συρρίκνωση του μεγέθους του δημόσιου τομέα). H κινητικότητα κατ’ εφαρμογή των δεσμεύσεων έναντι των δανειστών, με τους ανωτέρω συγκεκριμένους ποσοτικούς στόχους και χρονοδιαγράμματα, μπορεί να γίνει κατανοητή μόνο στο βαθμό που εξυπηρετεί έναν υπέρτερο σκοπό: τη διασφάλιση της καταβολής της «επόμενης δόσης». Σε καμία περίπτωση όμως δε συνιστά διαρθρωτική αλλαγή που να στοχεύει στην ενίσχυση της διοικητικής ικανότητας. Εν ολίγοις, υφίσταται σημαντική διαφοροποίηση μεταξύ των δυο προσεγγίσεων ως προς τη φιλοσοφία και τους σκοπούς που τις διέπουν.

ii. Εύρος εφαρμογής & επικαλύψεις

Ήδη από τον ορισμό της κινητικότητας προκύπτει η πρώτη αντίφαση μεταξύ της «μνημονιακής» κινητικότητας και της κινητικότητας ως εργαλείου βελτίωσης της διοικητικής ικανότητας. Η πρώτη αντιλαμβάνεται ως μετακίνηση, μόνο τον αριθμό των υπαλλήλων που έχουν ενταχθεί -ή πρόκειται να ενταχθούν- στις λίστες που καταρτίζονται και παρουσιάζονται στην Τρόικα, προκειμένου να επιτευχθούν οι ποσοτικοί στόχοι που έχουν τεθεί[3]. Την ίδια στιγμή χιλιάδες μετακινήσεις υπάλληλων (αποσπάσεις, μετατάξεις, μεταθέσεις κλπ) λαμβάνουν χώρα, χωρίς να προσμετρούνται στο πλαίσιο εφαρμογής του προγράμματος κινητικότητας[4]. To γεγονός αυτό δημιουργεί σύγχυση καθώς από το μεγαλύτερο σύνολο των υπαλλήλων που μετακινούνται καθημερινά, προσμετράται ως κινητικότητα μόνο η μετακίνηση όσων γίνεται κατ’ εφαρμογή των διατάξεων του Ν. 4172/2013. Αν όμως οι λοιπές μετακινήσεις γίνονται για να καλυφθούν τρέχουσες ανάγκες και η «μνημονιακή» κινητικότητα φιλοδοξεί ακριβώς στο να καλύψει τέτοιες ανάγκες, τότε προκύπτει η ηχηρή απουσία ενός ενιαίου και αξιόπιστου μηχανισμού καταγραφής και ανάλυσης αναγκών. Αυτό σημαίνει πως η κατανομή του ανθρώπινου δυναμικού γίνεται αποσπασματικά και με επικαλυπτόμενες διαδικασίες. Είτε οι αποσπάσεις και λοιπές μετακινήσεις αφορούν άλλου τύπου -ενδεχομένως πελατειακού χαρακτήρα- διευθετήσεις, είτε η «μνημονιακή» κινητικότητα δε βασίζεται σε μια πλήρη και αξιόπιστη καταγραφή αναγκών. Σε κάθε περίπτωση, η περιοριστική ερμηνεία του τι συνιστά κινητικότητα δημιουργεί στρεβλώσεις ακόμα και στα αριθμητικά δεδομένα, καθώς αποδεικνύεται ότι ενώ ζητείται η ένταξη σε κινητικότητα 12.500 υπαλλήλων, έως το τέλος του 2013, στην πραγματικότητα θα έχουν μετακινηθεί πολλοί περισσότεροι από όσους θα έχουν καταμετρηθεί. Η αδυναμία συλλογής, επεξεργασίας και ανάλυσης αξιόπιστων δεδομένων, περιορίζει τη δυνατότητα λήψης τεκμηριωμένων αποφάσεων και συνακόλουθα την αποτελεσματικότητα της πολιτικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

iii. Στόχευση & επιδιωκόμενα αποτελέσματα

Ο σκοπός και τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα, αποτελούν το δεύτερο σημείο διαφοροποίησης μεταξύ των δύο προσεγγίσεων. Σε αντιδιαστολή με τους σκοπούς της κινητικότητας, η «μνημονιακή» κινητικότητα απλώς μετακινεί μαζικά και οριζόντια ομάδες εργαζομένων προκειμένου να πετύχει ένα προκαθορισμένο ποσοτικό στόχο. Στην ουσία μάλιστα, δεν πρόκειται για μετακίνηση, καθώς οι υπάλληλοι που εντάσσονται στο πρόγραμμα κινητικότητας, τίθενται αρχικά σε καθεστώς διαθεσιμότητας και ακολούθως, αναζητείται μια νέα θέση εργασίας, για ένα υποσύνολο αυτών. Το σφάλμα λογικής συνίσταται στο γεγονός ότι έχει προαποφασιστεί ο αριθμός των μετακινήσεων και έπεται η αξιολόγηση των δημόσιων υπηρεσιών και των εργαζομένων που υπηρετούν σε αυτές προκειμένου να καλυφθεί ή να δικαιολογηθεί ο αριθμός των 12.500. Συνεπώς δεν πρόκειται για μια ανακατανομή των ανθρωπίνων πόρων εντός της διοίκησης βάσει πραγματικών αναγκών[5], αλλά για την προσπάθεια επίτευξης ενός -εν πολλοίς- αυθαίρετου ποσοτικού μνημονιακού στόχου.

Σε μάκρο-οργανωσιακό επίπεδο, η «μνημονιακή» κινητικότητα μόνο μερικώς συμβάλλει στην καλύτερη ανταπόκριση της διοίκησης στις ανάγκες και τις πιέσεις που το εξωτερικό περιβάλλον διαμορφώνει. Πιο συγκεκριμένα, με εξαίρεση την περίπτωση της δημοτικής αστυνομίας όπου φαίνεται πως η μετακίνηση του προσωπικού βασίστηκε σε μια -έστω υποτυπώδη- προτεραιοποίηση αναγκών[6], το πρόγραμμα κινητικότητας μάλλον απαντά ή υποτάσσεται στην υποχρέωση μείωσης προσωπικού, παρά στη λογική παροχής καλύτερων υπηρεσιών ή ανταπόκρισης σε επείγουσες ανάγκες.

Προκειμένου για την επιτυχή έκβαση αλλαγών μεγάλης κλίμακας (που αφορούν χιλιάδες υπαλλήλους, διαφορετικά επίπεδα διοίκησης, και πληθώρα δημοσίων οργανώσεων), δεδομένης και της αναταραχής που αυτές επιφέρουν στο εσωτερικό της διοίκησης (ηθικό, εσωτερικές διαδικασίες, νομικά ζητήματα κτλ) απαραίτητη προϋπόθεση συνιστά η εκπόνηση και εφαρμογή πλάνου μετάβασης και επικοινωνίας της επιχειρούμενης παρέμβασης. Εν τέλει, δεν είναι τυχαίο, πως ελλείψει αντίστοιχου πλάνου και με δεδομένα τα μη ρεαλιστικά χρονοδιαγράμματα και στόχους, η «μνημονιακή» κινητικότητα δημιουργεί περισσότερα προβλήματα από αυτά που επιχειρεί να λύσει.

Αλλά και σε ατομικό επίπεδο ή μικρο-οργανωσιακό επίπεδο, η «μνημονιακή» κινητικότητα δεν συμβάλλει στην εργασιακή εξέλιξη των εργαζομένων. Δε διαμορφώνονται νέες προοπτικές σταδιοδρομίας, ούτε δημιουργούνται συνθήκες για την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων. Καμία καινοτόμος πρακτική δεν θα προκύψει, καμία οριζόντια συνέργεια δεν εμφανίζεται, καμία αλλαγή κουλτούρας δεν επέρχεται. Τόσο η αξιοποίηση, όσο και η ανάπτυξη του προσωπικού που τίθεται σε κινητικότητα, ώστε να απάντα σε προκλήσεις σχετικές με τη σταδιοδρομία και τις δεξιότητες, προϋποθέτει ως sine qua non condition την ύπαρξη περιγραμμάτων θέσης εργασίας για τους φορείς υποδοχής. Με άλλα λόγια, πρέπει αφενός να γνωρίζει ο υπάλληλος τα χαρακτηριστικά, τις απαιτήσεις, τις απαραίτητες δεξιότητες της θέσης που θα καλύψει, και αφετέρου ο φορέας που θα τον υποδεχθεί, να γνωρίζει το προφίλ των υπαλλήλων και ενδεχόμενες ανάγκες ανάπτυξης επιμέρους δεξιοτήτων τους, προκειμένου για την βέλτιστη αξιοποίηση των τελευταίων. Ωστόσο το εν λόγω πλαίσιο απουσιάζει από το εφαρμοζόμενο πρόγραμμα κινητικότητας.

iv. Μηχανισμός & μέθοδος υλοποίησης

Μια ακόμα σημαντική διαφορά μεταξύ της «μνημονιακής» κινητικότητας και της κινητικότητας ως εργαλείου διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, προκύπτει από το μηχανισμό και τη μέθοδο υλοποίησης της. Συγκεκριμένα, η «μνημονιακή» κινητικότητα βασίζεται αποκλειστικά σε μια top-down προσέγγιση με χαρακτηριστικά της τον κεντρικό σχεδιασμό και την αναγκαστική συμμόρφωση: Η λήψη αποφάσεων σχετικά με το ποιες είναι οι ανάγκες, ποιο και πόσο το προσωπικό που πλεονάζει καθώς και πως θα γίνει η ανακατανομή του, γίνεται σε επίπεδο Υπουργών. Η ανακατανομή ομάδων εργαζομένων γίνεται μαζικά και οριζόντια, ενώ είναι υποχρεωτική για τον εργαζόμενο. Αν ο εργαζόμενος δεν πειθαρχήσει αντιμετωπίζει τον άμεσο κίνδυνο της απόλυσης.

Η ακολουθούμενη προσέγγιση μειονεκτεί σε όρους διοικητικής αποτελεσματικότητας τόσο λόγου της συγκεντρωτικής δομής λήψης απόφασης, όσο και λόγω του καταναγκαστικού και άκαμπτου χαρακτήρα της. Ως προς το συγκεντρωτισμό, είναι γεγονός ότι ακόμα κι’ αν υπήρχε ένας εξαιρετικά αποτελεσματικός μηχανισμός πληροφόρησης, διάγνωσης αναγκών και διαχείρισης δεδομένων που να υποστηρίζει τη λήψη αποφάσεων κεντρικά -κάτι που στην περίπτωση της ελληνικής δημόσιας διοίκησης ασφαλώς δεν ισχύει- η κατανομή των ανθρώπινων πόρων θα υστερούσε και πάλι σε όρους αποτελεσματικότητας σε σχέση με τη λειτουργία ενός οριζόντιου «εσωτερικού μηχανισμού αγοράς». Όσο καλή πληροφόρηση και να έχει ένας Υπουργός, η δυνατότητά του να αναλύσει, να επεξεργαστεί και να συνθέσει δεδομένα είναι πεπερασμένη. Ως εκ τούτου, η κατανομή των ανθρώπινων πόρων βάσει κεντρικού σχεδιασμού έχει περιορισμένη αποτελεσματικότητα σε σχέση με την εφαρμογή ενός εσωτερικού μηχανισμού αγοράς, όπου η κατανομή γίνεται βάσει αμοιβαίας και ελεύθερης συμφωνίας μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου.

Στην περίπτωση του δημοσίου, το ρόλο του εργοδότη έχει - ή καλύτερα θα έπρεπε να έχει - ο manager μιας δημόσιας οργάνωσης καθήκον του οποίου είναι να γνωρίζει καλύτερα από τον καθένα τόσο τις ανάγκες της οργάνωσης, όσο και τα προσόντα και τις δεξιότητες του προσωπικού που απαιτούνται προκειμένου να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στα καθήκοντα και τους στόχους της. Επιπλέον, ο τελευταίος οφείλει να αξιολογεί την αξία κάθε εργασίας και το κόστος που πρέπει να καταβληθεί για αυτή. Από την άλλη κάθε εργαζόμενος, γνωρίζει καλύτερα από τον καθένα ποια θέση του ταιριάζει, ποιο εργασιακό περιβάλλον ανταποκρίνεται στο προφίλ του, ποιες είναι οι δυνατότητές του και ποια κίνητρα ικανοποιούν τις φιλοδοξίες του, ώστε να διεκδικήσει το βέλτιστο για τον ίδιο και την σταδιοδρομία του. Συνεπώς, η κατανομή του ανθρώπινου δυναμικού σε θέσεις εργασίας βάσει ενός bottom-up μηχανισμού αγοράς, θα ήταν σαφώς πιο αποτελεσματική, ωστόσο προϋποθέτει αφενός σημαντική εκχώρηση εξουσίας και διακριτικής ευχέρειας από το πολιτικό επίπεδο (Υπουργός) στο επίπεδο της διοίκησης (managers), αφετέρου τη χειραφέτηση και την ενίσχυση του επαγγελματισμού των εργαζομένων. Είναι προφανές, ότι στο υπερ-συγκεντρωτικό, πολιτικοποιημένο και εξισωτικό ελληνικό διοικητικό σύστημα, τόσο οι προϋποθέσεις αυτές, όσο και η βούληση για τη δημιουργία τους εκλείπουν.

Το δεύτερο μειονέκτημα αποτελεί ο υποχρεωτικός χαρακτήρας της μνημονιακής κινητικότητας, σε σχέση με την κινητικότητα η οποία είναι εκ της φύσεως της εθελοντική και δομείται βάσει μιας πολιτικής κινήτρων. Στην πρώτη περίπτωση ο εργαζόμενος νιώθει ότι τιμωρείται, ενώ στη δεύτερη ότι επιβραβεύεται. Στην πρώτη περίπτωση νιώθει ότι αντιμετωπίζεται απρόσωπα, ενώ στη δεύτερη ότι αναγνωρίζονται τα ατομικά του προσόντα, οι δεξιότητες και η απόδοσή του. Η κινητικότητα βάσει εξαναγκασμού μειώνει το ηθικό, υπονομεύει την έννοια της αξιολόγησης και δημιουργεί αντιστάσεις. Η κινητικότητα βάσει κινήτρων απελευθερώνει τις υγιείς δυνάμεις της διοίκησης, αναδεικνύει τον επαγγελματισμό και δημιουργεί κουλτούρα αξιοκρατίας και ανταγωνισμού.

4. Η κινητικότητα ως αναπόσπαστο μέρος μιας νέας στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό

Ίσως όμως το βασικότερο σημείο διαφοροποίησης μεταξύ της μνημονιακής κινητικότητας και της κινητικότητας ως εργαλείου μάνατζμεντ, είναι το ευρύτερο πλαίσιο εντός του οποίου εφαρμόζεται. Η μνημονιακή κινητικότητα εντάσσεται στο ευρύτερο πλαίσιο περιορισμού των δαπανών και μείωσης του δημοσίου τομέα και όχι στο πλαίσιο μιας πολιτικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού[7]. Σ’ αυτό το πλαίσιο, η κινητικότητα δεν μπορεί ποτέ να αποτελέσει ένα εργαλείο για τη βελτίωση της διοικητικής ικανότητας.

Αντιθέτως, προκειμένου να γίνει αυτό, θα πρέπει να ενταχθεί σε μια ευρύτερη μεταρρυθμιστική στρατηγική με εντελώς διαφορετικό όραμα, στόχους και παραδοχές. Η δημόσια διοίκηση οφείλει να γίνει πιο αποτελεσματική, ευέλικτη και καλύτερα οργανωμένη, προκειμένου να ανταποκρίνεται εγκαίρως στις διαρκώς αυξανόμενες και διαφοροποιούμενες ανάγκες πολιτών και επιχειρήσεων. Για να το κάνει όμως αυτό δεν αρκεί να περιορίσει τις δαπάνες της, ούτε να μειώσει και να απαξιώσει το προσωπικό της. Αντίθετα, προκειμένου να ανταποκριθεί στο δύσκολο και πολυσύνθετο αυτό ρόλο χρειάζεται να επενδύσει στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού της (OECD, 2012b). Ως εκ τούτου, αντίθετα με την επικρατούσα τάση απαξίωσης του δημόσιου τομέα ως εργοδότη, μια νέα στρατηγική θα όφειλε να στοχεύει στο να καταστήσει ελκυστικό το δημόσιο τομέα, ανταγωνιστικό με τον ιδιωτικό τομέα και ικανό να προσελκύσει τα πιο ικανά στελέχη της αγοράς.

Με δεδομένους τους οικονομικούς και δημοσιονομικούς περιορισμούς, είναι προφανές ότι ο δημόσιος τομέας δεν μπορεί να ανταγωνιστεί τον ιδιωτικό τομέα σε ότι αφορά τα επίπεδα αμοιβών. Από την άλλη, η παραδοσιακή αντίληψη που ήθελε το δημόσιο τομέα ως μια ασφαλή εργασιακή επιλογή, η οποία εξασφαλίζει μόνιμη απασχόληση και ιεραρχική εξέλιξη έως και τη συνταξιοδότηση έχει καταστεί αναχρονιστική και ανεπαρκής (OECD, 2011a). Οι νεότερες γενιές, που διακρίνονται από υψηλό επίπεδο εξειδίκευσης και πλήθος δεξιοτήτων, έχουν διαφορετικά κριτήρια ως προς την επιλογή επαγγέλματος αναζητώντας ουσιαστική και δημιουργική απασχόληση, προστασία από αυθαίρετη μεταχείριση, προσλήψεις και προαγωγές με βάση την αξία, την απόδοση και τα αποτελέσματα.

Η στρατηγική για το ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει να διαμορφώσει μια διαφορετική αντίληψη σχετικά με την απασχόληση στο δημόσιο τομέα της οποίας η κινητικότητα θα αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα. Η κινητικότητα οδηγεί σε βελτίωση της διοικητικής ικανότητας μόνο ως τμήμα ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων προσανατολισμένου κυρίως στις δεξιότητες (competency-based) και όχι μονομερώς στα τυπικά προσόντα. Η κινητικότητα θα λειτουργήσει ως εργαλείο διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων μόνο στο πλαίσιο μιας στρατηγικής ενίσχυσης του επαγγελματισμού, διαφοροποίησης των κινήτρων, εξατομίκευσης των αμοιβών, επιβράβευσης της απόδοσης, εμπλουτισμού του περιεχομένου των θέσεων εργασίας, ενίσχυσης της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων και την άρσης όλων των εμποδίων μετακίνησης από τον ιδιωτικό προς το δημόσιο τομέα και αντίστροφα. Στο πλαίσιο ενίσχυσης συνολικά της στρατηγικής ευελιξίας, η κινητικότητα θα πρέπει να παρέχει την ελευθερία στους εργαζόμενους να κινούνται μέσα, έξω και μεταξύ θέσεων στο δημόσιο τομέα ανά πάσα στιγμή.

Μόνο σε ένα αντίστοιχο πλαίσιο, η κινητικότητα αποκτά χαρακτηριστικά μόνιμου διοικητικού μηχανισμού, ο οποίος αξιοποιώντας πλήρως τις δεξιότητες των ανθρώπινων πόρων, οδηγεί σε ουσιαστική βελτίωση της διοικητικής ικανότητας και της ποιότητας παροχής δημόσιων υπηρεσιών. Κλείνοντας σταδιακά τον επώδυνο κύκλο της αναγκαστικής συμμόρφωσης με τις μνημονιακές επιταγές -οι οποίες δεν άφηναν περιθώρια εφαρμογής πιο ορθολογικών πολιτικών- η διαμόρφωση μιας νέας στρατηγικής για τους ανθρώπινους πόρους καθίσταται πλέον όχι μόνο μια αναγκαιότητα αλλά συνάμα και μια μεγάλη πρόκληση για τη μεταρρύθμιση της ελληνικής δημόσιας διοίκησης.

Πηγές

Aijala K. (2001), Public Sector- An Employer of Choice?, Report on the competitive public employer project, OECD Public Management Service

Bossaert D., Demmke C., Nomden K., & Polet R., (2001), Civil Services in the Europe of Fifteen. Trends and New Developments, Maastricht: EIPA

Gajduschek G., Linder V., (2011), Report on the Survey on Mobility between the Public and Private Sectors with Special Regards to the Impact of the Financial Crisis, Study commissioned by the Hungarian Presidency of the Council of the European Union

NSW, Public Service Commission, (2013), Getting into Shape, State of the NSW Public Sector Report 2013, Sydney Australia

OECD, (2011a), Public servants as partners of growth: Toward a stronger leaner and more equitable workforce, OECD publishing

OECD (2011b), Greece: Review of the Central Administration, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing.

OECD, (2012a), Developing Human Resource Management Strategies to Support Strategic Agility in the Public Sector, GOV/PGC/PEM(2012)2

OECD, (2012B), The Government Workforce of the Future: Innovation in strategic workforce planning in OECD countries, GOV/PGC/PEM(2012)1/REV

ΕΥΣΣΕΠ, (2011), Στοιχεία έρευνας στο πλαίσιο του Υποέργου Α/Α.2 «Καταγραφή και Ανάλυση της Υφιστάμενης Κατάστασης», του έργου: «Αναμόρφωση του κράτους: Προς ένα επιτελικό κράτος»

[1] Συνολικά προβλέπονται 1.448 κλάδοι για την κεντρική διοίκηση (OECD, 2011b)

[2] Μνημόνιο Συνεννόησης στις Συγκεκριμένες Προϋποθέσεις Οικονομικής Πολιτικής, Μάιος 2013

[3]Συγκεκριμένα, κατ’ εξουσιοδότηση των διατάξεων των άρθρων 90 και 91 του ν.4172/2013 «Φορολογία εισοδήματος, επείγοντα μέτρα εφαρμογής του ν.4046/2012 και του ν.4127/2013 και άλλες διατάξεις» και των υπ’ αριθμ. ΔΙΠΙΔΔ/Β.2/2/οικ.21634/2-8-2013 (ΦΕΚ1914/Β/7.8.2013) και ΔΙΠΙΔΔ/Β.2/3/οικ.22274/9-8-2013(ΦΕΚ 1992/Β/14.8.2013)

[4]Μέσω αναζήτησης στην ιστοσελίδα της «Διαύγειας» (diavgeia.gov.gr) προκύπτει πως μόνο το Νοέμβριο του 2013, έλαβαν χώρα περισσότερες από 100 αποσπάσεις υπαλλήλων οι οποίες δεν εντάσσονται στο πρόγραμμα της κινητικότητας.

[5] Αν είχε προηγηθεί μια ουσιαστική αναζήτηση των υπαρκτών αναγκών και διορθώσεων σφαλμάτων του παρελθόντος αναφορικά με την ανισοκατανομή προσωπικού μεταξύ δημόσιων υπηρεσιών, τότε ο τελικός αριθμός (ο οποίος ενδεχομένως να ήταν κατά πολύ μεγαλύτερος των 12.500) των απαραίτητων μετακινήσεων για τη βελτίωση της διοικητικής ικανότητας της διοίκησης θα προέκυπτε ως τελικό αποτέλεσμα της διαδικασίας.

[6] Η οποία αξιολόγησε τις υπηρεσίες της δημοτικής αστυνομίας ως μη αποτελεσματικές, μεταβιβάζοντάς αυτές στην Ελληνική Αστυνομία, έκρινε ως πιο πιεστική την ανάγκη ενίσχυσης του προσωπικού των σωφρονιστικών καταστημάτων (προτεραιοποίηση αναγκών) και της Αστυνομίας

[7]Δεν είναι άλλωστε τυχαίο, ότι η κινητικότητα συνδέεται ευθέως με τη διαθεσιμότητα και τις επακόλουθες απολύσεις, οι οποίες συνιστούν επίσης μνημονιακό στόχο.

ΠΗΓΗ